Es más fácil decirlo que hacerlo. Más aún, si por siempre, especialmente después de la revolución industrial, hemos centrado la mentalidad, las acciones y las decisiones en las organizaciones alrededor de los productos para competir en el mercado. En 1985, Michael Porter presentó el concepto de ventaja competitiva que radica en la capacidad de una empresa para obtener una posición superior en el mercado mediante la oferta de valor único a sus clientes. Identificó dos estrategias para lograrlo, la primera es liderazgo en costos que consiste en ser el productor de menor costo en la industria. Esto se logra a través de economías de escala, tecnologías avanzadas, y eficientes cadenas de suministro, entre otros factores. La segunda es la diferenciación que se basa en ofrecer productos o servicios que son percibidos como únicos en el mercado. Esto puede ser debido a la calidad superior, características especiales, servicio al cliente excepcional, o una fuerte marca. Porter también introdujo el concepto de enfoque como una estrategia adicional, donde una empresa se concentra en un segmento específico del mercado, ofreciendo productos o servicios que satisfacen las necesidades particulares de ese grupo.

Desde entonces, casi 40 años después, todas las organizaciones han centrado su ventaja competitiva hacia el producto. Según ha pasado el tiempo, a pesar de la innovación tecnológica y la evolución del mercado, hoy las marcas llevan una carrera muy cerrada con sus productos. Lo que tienen hoy como diferenciador, mañana lo tiene la competencia. El precio menor y ahorro en escala que logra hoy, mañana igual lo tiene el competidor. Haciendo imposible tener una ventaja competitiva difícil de igualar. Ante eso es que la experiencia del cliente empieza a destacarse. A pesar de que CX tiene sus orígenes mucho antes del concepto de ventaja competitiva de Porter, el entendimiento y adopción ha sido más difícil.
Cuando llegó la pandemia en el 2020, el mundo se detuvo. Los negocios, las operaciones, las funciones realizadas por las personas se detuvieron a raíz de los encierros en los países, para prevenir el contagio. ¿De qué servía la ventaja competitiva si los productos no se podían vender? Si no había quién los comprara.
Las personas son las que mueven el mundo. Para afirmarlo no tengo que citar a nadie, pues sabemos que sin personas no se mueven los negocios. Sin personas, ¿qué ocurriría? Has pensado ¿qué pasaría en tu organización si no hubiera colaboradores? ¿Y qué pasaría si no hubiera clientes? Sin clientes no habría ventas e ingresos, y sin colaboradores sería muy difícil vender y generar ingresos. No fue posible llegar a la gente hasta que las empresas, en medio del encierro por el Covid-19, comenzaron a sacar sus ideas de digitalización y pudieron continuar su negocio y garantizar su supervivencia. Aunque con la digitalización, y hoy día con la inteligencia artificial, se está buscando disminuir la intervención humana para minimizar costos, esto se busca en aras de ser más rápidos y servir a los clientes con inmediatez. Pero este último tema es harina de otro costal que tocaremos en otro artículo. Por el momento, estos cuestionamientos sirven para traernos a nuestra mente que sin personas no hay ingresos.

Entonces, ¿por qué seguimos relacionando el producto a los ingresos? Si no hay personas que compren esos productos no hay ventas. Si a esta ecuación le sumamos la experiencia de las personas cuando adquieren el producto, si no es como la esperada, si no es grata, entonces, aunque el producto sea el mejor estamos corriendo un riesgo de no tener más personas que quieran nuestro producto.
Empresas cliente céntricas
A veces vemos estos conceptos estratégicos como imposibles o distantes. Pero soy de las personas que piensa que, si uno lo puede hacer, es posible para los demás. Algunas empresas que han manifestado ser cliente céntricos en su visión, misión, y valores son:
Amazon: obsesionado con la satisfacción del cliente
Esta empresa se ha destacado por su sólido enfoque en la satisfacción del cliente, un principio impulsado por su fundador, Jeff Bezos. La filosofía de Amazon gira en torno a la idea de ser "la empresa más centrada en el cliente del mundo". Esto se manifiesta en su obsesión por mejorar continuamente la experiencia del usuario, desde la personalización de recomendaciones hasta la rapidez y confiabilidad de su servicio de entrega. La innovación tecnológica, como el uso de algoritmos de aprendizaje automático y la implementación de novedades como Amazon Prime, Amazon Video, Amazon Audio, Amazon Go, sus tiendas sin cajeros para autogestionarse, son ejemplos que refuerzan este compromiso con la atención, comodidad y satisfacción del cliente.
Disney: creador de experiencias memorables
Disney ha construido su imperio en torno a la creación de experiencias inolvidables para sus clientes. La filosofía central de Disney es hacer que cada interacción, ya sea en sus parques temáticos, cruceros o medios de comunicación, sea mágica y memorable. La empresa invierte significativamente en capacitación y empoderamiento de sus empleados, conocidos como "cast members", para garantizar que cada visitante se sienta especial y cuidado. Los detalles minuciosos en sus parques, desde la limpieza hasta la ambientación, están diseñados para sumergir completamente al visitante en un mundo de fantasía. La atención al detalle y el compromiso con la calidad en cada aspecto de la experiencia del cliente son fundamentales para mantener la lealtad y satisfacción del público.
Ritz Carlton: lujo y servicio personalizado
El Ritz Carlton se ha forjado una reputación como líder en el servicio de lujo personalizado. Su filosofía de "Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen" refleja un compromiso profundo con la excelencia en el servicio y el respeto mutuo entre empleados y clientes. Cada interacción está diseñada para ser personalizada y memorable, con empleados empoderados para tomar decisiones que mejoren la experiencia del huésped sin necesidad de aprobación previa. La atención al detalle, la anticipación de las necesidades de los clientes y la capacidad de ofrecer experiencias únicas y adaptadas son pilares de la marca Ritz Carlton. Esta dedicación a la excelencia y personalización ha consolidado a Ritz Carlton como un referente en la hospitalidad de lujo.
¿Qué se necesita para ser una empresa centrada en el cliente?
Como mencioné al principio, convertirse en una organización centrada en el cliente no es fácil, pero sí es posible. Lo primero es decidir moverse hacia esa estrategia. Definitivamente la decisión tiene que venir desde el CEO o presidente y pasar de manera transversal a todos los colaboradores. Según el artículo How the operating model can unlock the full power of customer experience, publicado por McKinsey, esto requiere comenzar “con una evaluación sistemática de la madurez actual de CX. Con base en la evaluación, los líderes pueden establecer un conjunto de principios de diseño claros y viables que faciliten lo siguiente: integración de CX al negocio, toma de decisiones ágil y multifuncional y toma de decisiones basada en hechos y datos”.

Cada uno de estos principios McKinsey los describe como:
“Integración de CX con el negocio: esto significa incorporar el enfoque en el cliente en la toma de decisiones diarias de quienes tienen la responsabilidad de pérdidas y ganancias (P&L), en lugar de subcontratar a una función independiente. Este principio también tiene implicaciones sobre si una empresa necesita un director de experiencia del cliente; la respuesta es, sólo si este rol tiene autoridad de pérdidas y ganancias, presupuestos y responsabilidad por los resultados.
Toma de decisiones ágil y multifuncional: si bien la organización de línea puede continuar como el hogar disciplinario para los expertos funcionales, este principio garantiza que las decisiones comerciales clave se tomen en equipos y círculos de decisión multifuncionales, idealmente diseñados en torno a los recorridos del cliente y respaldados por objetivos e incentivos. que promueva la colaboración interfuncional.
Toma de decisiones basada en hechos y datos: esto permite un sistema de medición de CX de extremo a extremo que rastrea continuamente todas las señales relevantes de los clientes en torno a sus recorridos, desde los comentarios solicitados por los clientes hasta los KPI de los procesos operativos”.
Y finaliza diciendo:
“Una vez que se establecen las barreras para una organización centrada en el cliente, las empresas pueden dar vida a la transformación CX a través de una gestión sistemática del cambio y un modelo operativo eficaz del día a día. Para definir su modelo operativo objetivo, los líderes deberán alinearse con los objetivos y decidir un ritmo para el trabajo diario. Una vez definidos estos componentes clave, pueden gestionar el cambio para garantizar que toda la organización esté de acuerdo”.
En conclusión, se necesita decisión de la alta dirección a enfocarse a esta estrategia, toma de decisiones basada en datos, y un plan ágil y accionable que la organización pueda seguir.
En un reporte Visión de Forrester publicado en 2023, se indica que sin una visión clara de CX en una organización, ser obsesionado con el cliente es solo un sueño. Sobre el 64% de líderes encuestados en 2022 están de acuerdo en que su organización articula claramente su visión de cómo y por qué crear valor para los clientes, pero sólo el 3% están completamente obsesionados con el cliente. La razón de esta disparidad afirma el reporte, es que una visión solamente no es suficiente. La empresa u organización debe modelar y darle vida a lo que ha declarado. Es en la ejecución que gran parte de las empresas pierde la oportunidad de hacer la diferencia y convertirse en una empresa cliente-céntrica.
Mi hipótesis para esto es que, aunque se defina una visión, no necesariamente hay un cambio de mentalidad. Pero cuando se logra cambiar la mentalidad, las acciones igualmente cambian. Por ende, la ejecución será consecuencia de esas acciones. Entonces se podrá ejecutar y llevar a la vida real una visión y una estrategia centrada en el cliente.
¿Qué otras empresas centradas u obsesionadas con sus clientes vienen a tu mente? Comparte conmigo tus comentarios e ideas.
Referencias:
How the operating model can unlock the full power of customer experience, Oliver Ehrlich, Harald Fanderl, David Malfara, and Divya Mittagunta, McKinsey, June 28, 2022, https://www.mckinsey.com/capabilities/growth-marketing-and-sales/our-insights/how-the-operating-model-can-unlock-the-full-power-of-customer-experience.
Forrester Vision Report, Your CX Vision: How To Create A Customer Experience Vision To Guide Transformation, Judy Weader, Alex Schanne, Angelina Gennis with Rick Parrish, Ananya Suresh, Shayna Neuburg, January 24, 2023.
Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Porter M.E., New York: Free Press, 1985.
The Walt Disney Company, https://thewaltdisneycompany.com/about/.
The Ritz-Carlton Leadership Center, https://ritzcarltonleadershipcenter.com/about-us/about-us-foundations-of-our-brand/.
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