¿Puerto Rico tiene una crisis de servicio al cliente?

Lynnette Veguilla Torres
14 abr
2 min de lectura

“Puerto Rico tiene una crisis de servicio al cliente”.

Esta es una aseveración que estoy escuchando últimamente cuando alguna persona recibe una mala experiencia en algún negocio o con alguna marca. La realidad es que no es una exageración ni una percepción aislada. Es una experiencia compartida: llamadas que no terminan, procesos que no resuelven, empleados que parecen no poder ayudar, aunque quieran hacerlo. Basta con mirar las reseñas públicas, las redes sociales o las conversaciones cotidianas para confirmarlo.

Pero hay un problema mayor. Estamos entendiendo mal la crisis.

La narrativa dominante apunta al empleado. Que si no tiene actitud, que si no quiere trabajar, que si el servicio es deficiente porque “no les importa”. Es una explicación fácil, conveniente y, sobre todo, incompleta.

Porque el problema real no es el servicio.

Puerto Rico no tiene únicamente una crisis de servicio al cliente. Tiene una crisis de diseño organizacional y de liderazgo que se manifiesta en el servicio.

No es un planteamiento menor. PwC ha advertido que 32% de los clientes abandonaría una marca que aprecia después de una sola mala experiencia. Eso significa que el costo de una mala experiencia no es reputacional solamente: también es comercial.

Aun así, muchas organizaciones siguen mirando el problema en el lugar equivocado. Como plantea McKinsey, las empresas suelen concentrarse en puntos de contacto aislados cuando lo que realmente determina la percepción del cliente es el recorrido completo. En otras palabras, pueden existir interacciones individuales que “cumplen”, pero una experiencia total que fracasa.

Eso ayuda a explicar por qué tantos clientes terminan frustrados, aunque, internamente, la organización crea que su servicio funciona razonablemente bien. El problema no siempre está en la persona que atiende. Muchas veces está en procesos fragmentados, sistemas que no se integran, políticas que limitan la capacidad de resolver y métricas que premian la rapidez por encima de la solución.

El cliente lo siente. El empleado lo vive. Pero la organización no siempre lo reconoce.

Hay además un factor que el empresariado subestima con frecuencia. Gallup ha documentado que el compromiso de los empleados a nivel global sigue siendo bajo, y que los equipos comprometidos generan mejores resultados de negocio. Traducido a la práctica: no se puede pedir una experiencia consistente, empática y resolutiva cuando los empleados trabajan saturados, sin herramientas, sin autonomía y bajo sistemas que tampoco fueron diseñados para servirles a ellos.

Esta realidad no es exclusiva de una sola industria. Se observa en banca, salud, restaurantes de cómida rápida, telecomunicaciones, retail y otros sectores clave. No son casos aislados. Es un patrón.

Y mientras se siga interpretando como un problema de “servicio” o de “actitud”, se seguirán aplicando soluciones equivocadas: más adiestramientos, más protocolos, más controles. Pero poco cambio real.

La conversación que Puerto Rico necesita no es únicamente cómo mejorar el servicio al cliente. Es cómo rediseñar las organizaciones para que la experiencia del cliente y del empleado sea una prioridad estratégica, no una consecuencia accidental.

Porque al final, la experiencia no falla en el punto de contacto. Falla desde mucho antes.

Referencias