Webinar | ¿Problema de servicio o problema de gestión? Cómo comenzar a distinguirlo
Propósito del Webinar:
Distinguir entre problemas de ejecución y problemas de gestión en las organizaciones, identificando cuándo un síntoma aparente —como mal servicio o demoras— tiene raíces más profundas en procesos, políticas, tecnología o estructura, y no simplemente en el desempeño individual.
Detalles claves:
Lo que el cliente vive como mala experiencia es un síntoma, no necesariamente la causa raíz.
No todo mal servicio se debe a una actitud incorrecta o a una falla individual.
Es esencial indagar más allá de la primera línea de interacción para determinar si el origen está en la ejecución (persona) o en la gestión (estructura organizacional: procesos, políticas, sistemas, recursos).
Se presentan 5 lentes de análisis para evaluar sistemáticamente cualquier queja: persona, proceso, política, sistema y capacidad.
La capacitación sola rara vez soluciona problemas de gestión mal diseñada. Aplicarla sin análisis puede generar costos y frustración innecesarios.
Las soluciones deben priorizarse según la evidencia disponible, y su impacto debe medirse continuamente.
Análisis del Problema: Síntoma vs. Causa Raíz
La mayoría de las quejas de los clientes —como "me hicieron esperar 40 minutos" o "tienen mal servicio"— son descripciones de un efecto, no del origen del problema. Estas percepciones son síntomas que reflejan una experiencia negativa, pero no indican necesariamente que el colaborador de primera línea sea el responsable directo.
Por ejemplo, si una persona no resuelve un caso, podría deberse a:
Falta de autonomía para tomar decisiones.
Información desactualizada en el sistema.
Múltiples niveles de aprobación.
Alta demanda versus baja capacidad de respuesta.
Estos elementos están fuera del control del empleado, por lo que exigir simplemente una mejora en la ejecución no resolverá el problema.
Diferencia entre Problemas de Ejecución y de Gestión
Problema de Ejecución
La persona conoce lo que debe hacer, tiene los recursos, la autoridad y los medios, pero no lo hace correctamente.
El error es repetitivo en esa persona, pero otros sí logran cumplir con el estándar.
El fallo se corrige con feedback o entrenamiento específico.
Implica fallas en conducta, conocimiento o habilidad individual.
Problema de Gestión
El problema ocurre con distintas personas en las mismas condiciones.
Hay excepciones frecuentes, retrabajo constante y información contradictoria.
La tecnología genera fricción, no apoya.
La demanda supera la capacidad del equipo.
Los empleados no tienen empoderamiento suficiente para resolver casos.
Indica fallas en estructura: procesos mal diseñados, políticas rígidas, falta de recursos o liderazgo incoherente.
Los 5 Lentes para Analizar Problemas
Para diagnosticar correctamente, se deben examinar cinco dimensiones clave:
1. Persona
¿La persona sabía qué hacer?
¿Tenía la capacidad y autorización para hacerlo?
¿Lo hizo correctamente?
Si hay falla aquí, podría ser ejecución. Pero si todas las personas fallan igual, el problema probablemente esté en otra parte.
2. Proceso
¿El flujo obliga a esperas innecesarias?
¿Se requieren múltiples aprobaciones innecesarias?
¿Se transfiere trabajo entre áreas sin resolución?
Procesos que generan retrabajo o esperas indican que el diseño no facilita la eficiencia.
3. Política
¿Las reglas internas impiden resolver rápidamente?
¿Hay normas contradictorias entre líderes?
Especialmente en sectores regulados (banca, seguros, salud), se deben revisar si las políticas están alineadas con la experiencia real del cliente.
Pueden crearse experiencias incoherentes aun cumpliendo con los protocolos.
4. Sistema (tecnología)
¿La tecnología facilita o frustra la resolución?
¿Muestra información desactualizada o incompleta?
Si el sistema no actualiza el estado del caso, el agente no puede ayudar, aunque quiera.
Implementar inteligencia artificial u otras tecnologías sin revisar su impacto en la operación genera fricciones innecesarias.
5. Capacidad
¿El equipo tiene recursos suficientes para atender la demanda?
¿Hay picos de solicitudes que no se gestionan?
¿El headcount es insuficiente, o se rechaza aumentarlo por política?
Reducir capacidad no resuelve costos si genera insatisfacción, pérdida de clientes y retrabajo.
6. Herramienta de Evaluación y Próximos Pasos
7. Preguntas clave para profundizar:
¿Qué ocurrió exactamente? (evitar etiquetas vagas).
¿Estuvo bajo control de la persona?
¿Qué condición del sistema pudo influir?
¿Qué evidencia tangible confirma el diagnóstico?
¿Qué cambiaría si nuestra hipótesis fuera incorrecta? (abrir la mente a otros escenarios).
8. Caso Práctico: "Tengo que llamar varias veces y nadie me resuelve"
Análisis por lentes:
Persona: conocen el protocolo y siguen estándares (no es falla de ejecución).
Proceso: requiere múltiples aprobaciones que extienden tiempos.
Política: no se empodera a agentes para resolver casos de bajo riesgo.
Sistema: no muestra estado actualizado del caso, genera desconfianza.
Capacidad: hay backlog en horas pico, por insuficiencia de recursos.
Intervenciones sugeridas:
Simplificar aprobaciones para casos comunes.
Expandir autonomía para decisiones de bajo riesgo.
Mejorar el sistema para mostrar estados en tiempo real.
Alinear la capacidad del equipo con la demanda de solicitudes.
Capacitar solo después de ajustar procesos, no como solución única.
9. Conclusión y Recomendaciones
No toda mala experiencia es un problema de actitud. La raíz muchas veces está en la gestión: procesos, políticas, tecnología, capacidad.
No se debe resolver todo con capacitación; si la estructura está rota, entrenar al empleado no cambia el resultado.
El análisis debe ser dinámico y recurrente, no un evento único.
Hay que priorizar intervenciones según evidencia, no resolver todo a la vez.
Siempre medir el impacto de las soluciones e iterar cuando sea necesario.
Lo que funciona hoy puede dejar de hacerlo mañana por cambios internos o externos (nuevos colaboradores, políticas, demanda).
La clave es intervenir donde haya mayor evidencia, no donde haya mayor presión.
10. Acciones / Próximos pasos
Identificar quejas recurrentes en la organización.
Analizarlas con los 5 lentes: persona, proceso, política, sistema y capacidad.
Recopilar evidencia tangible (auditorías, datos, registros).
Validar antes de intervenir.
Decidir si se necesita una solución rápida (ej. entrenamiento) o una transformación más profunda (procesos, políticas, sistemas).
Involucrar a los colaboradores de primera línea en la mejora de sistemas y procesos.
Implementar cambios con medición continua de resultados.
Establecer ciclos periódicos de revisión para detectar problemas antes de que se repitan.
Comentarios